De leidinggevende is belangrijker dan hij zelf weet en dat is niet zo mooi

Organisaties zijn, zeker in deze periode van crisis, bezig met overleven. Als ze dit projectmatig aanpakken dan gaat het vaak om kostenbesparing en/of kwaliteitsverbetering. Vaak wordt gekozen voor de externe aanpak: er wordt een adviseur ingevlogen met een model onder de arm (bijvoorbeeld Lean). Deze adviseur implementeert het model, de organisatie doet wat mee en na een tijdje vertrekt de adviseur weer en mag de organisatie het zelf verder doen. Resultaat: beperkt. Oorzaak: externe aanpak, geen borging, beperkte rol eigen organisatie en de rol van de leidinggevende.

Dat laatste aspect is interessant om op verder te gaan. De rol van de leidinggevende in het succesvol zijn van zijn organisatie, afdeling en medewerkers wordt vaak onderschat. Dat is niet op te lossen met een procesverbeteringstraject of een herstructurering. De leidinggevende kan zo’n traject maken of breken.

Korte termijn

Een grote valkuil van de leidinggevende is te kiezen voor de korte termijn 'optimale' oplossing. Denk bijvoorbeeld aan bezuinigen met een vooruitblik van slechts 1 jaar. Dit is zeker in de crisis een veel gebruikte methode. Daarmee worden de problemen echter ook maar voor een jaar opgelost.

Bij een vooruitblik van 5 jaar zullen de effecten veel succesvoller zijn. Een voorbeeld is een groot accountantskantoor dat moest bezuinigen. Gekozen werd voor een bezuiniging op:

  • externe deskundigen
  • trainingen op ontwikkeling van medewerkers (voor een kennisorganisatie!)
  • beperking van secretariële ondersteuning (zodat dure medewerkers werk gingen doen van goedkopere medewerkers)
  • externe lunches en vergaderingen op locatie

Gevolg: het kantoor kwam steeds verder in de problemen door verlies van kwaliteit van hun medewerkers en dienstverlening.

De werkelijke oplossing zit bij de leidinggevenden zelf. Door bijvoorbeeld hun eigen beloning te verlagen of een keuze te maken om met minder partners/directeuren te gaan werken, was de organisatie beter af geweest op langere termijn. Een keuze maken, met een ogenschijnlijk negatief gevolg voor jezelf, kan de redding van je organisatie betekenen. Daarvoor is moedig leiderschap nodig en dat wordt maar weinig vertoond.

Meer met minder

Een ander gevolg van de huidige keuze om te overleven, is inkrimping van de organisatie. De aanpak is het stopzetten van tijdelijke contracten en soms zelf gedwongen ontslagen. Dit kan op zich een succesvolle maatregel zijn, maar de meeste organisaties denken dat met deze maatregel de oplossing is gevonden. Een visie op een heruitvinding van de organisatie, nieuwe werkprocessen, nieuwe organisatiestructuur en teams ontbreekt vaak.

Gevolg: er wordt op dezelfde manier doorgewerkt, dus een hogere werkdruk met een vaak minder resultaat. De leidinggevende heeft als taak om zijn organisatie steeds aan te passen aan de omgeving, maar kiest er vaak voor om zijn organisatie als startpunt of zelfs als middelpunt te nemen. Hierdoor sluipen onnodige werkzaamheden in werkprocessen en wordt niet getoetst op gewenst en aanwezig talent, kennis en vaardigheid van de teams. Ook hierin zijn leidinggevenden schuchter om over hun eigen team heen te kijken, laat staan hun eigen rol kritisch te (laten) beoordelen.

Ontwikkelen van visie en daadkracht

Leidinggevenden zouden de visie van de organisatie en hun team vaker moeten blijven toetsen aan de omgeving. Ze zouden hun team verder moeten ontwikkelen richting die visie en gebruik moeten maken van de aanwezige talenten. Tijd die wordt besteed aan uitvoerende managementtaken, nutteloze vergaderingen en zaken waarvoor de manager geen talent heeft, zou moeten worden beperkt. Helaas is het vaak andersom. Vraag maar aan de medewerkers.


 Foto: Tim GouwUnsplash